営業マネージャーになるべきか、プレイヤーを続けるべきか——判断基準を整理する

昔の俺は「マネージャーになることがゴール」だと思ってた。

41歳になった今、それは間違いだったと思ってる。正確に言うと、「MGになること自体が目的」になってたのがダメだった。MGになるのは手段であって、目的にしちゃいけない。

「MGになるべきか、プレイヤーを続けるべきか」は、どっちが偉いかの話じゃない。 自分が何をやりたいのか、自分にどんな力があるのかを正直に見つめた結果の話だ。

プレイングMG87.3%という現実——「MG=管理専任」じゃない

まず知っておいてほしい数字がある。

リクルートワークス研究所の2019年調査によると、管理職の87.3%がプレイングマネージャー。つまり自分も個人目標を持ちながら部下のマネジメントもやる役割だ。

これが何を意味するか。「MGになれば管理業務に専念できる」って期待は、大半の会社では通用しないってことだ。

リアルな話、自分の数字も追いながら部下の商談にも同席して、採用も評価もやって、社内調整もする——これがプレイングMGの日常。業務量はプレイヤー時代の1.3〜1.5倍になることもザラだ。

「MG昇格=ステップアップ」って単純に考えてると、なってから後悔する。

MGとプレイヤーの年収差——思ったほど単純じゃない

「MGになれば年収が上がる」も、正直そうとは限らない。

固定給メインの大企業・日系企業だと、MG昇格で月給が2〜5万円アップするケースが多い。年収にすると30〜70万円くらいの上がり幅だ。

一方、インセンティブ型の外資系・SaaS系だと、トッププレイヤーがMGの年収を余裕で超えることがある。月間インセンティブが100万円超えのプレイヤーが、MG転換で固定給600万円になって「下がった……」ってケースも実際にある。

転職市場で見ると、こんな感じだ。

MGが有利な転職先

• 大手日系企業の管理職ポジション
• マネジメント経験が評価されるコンサル転職
• 営業企画・RevOpsなどプランニング系

プレイヤーが有利な転職先

• 外資系・SaaSのAE（Account Executive）ポジション
• インセンティブ重視の成果報酬型ポジション
• スタートアップの「即戦力営業」採用

自分がどっちの市場で勝負する可能性があるか、考えてみてほしい。

MGに向いてる人・向いてない人

20年近く営業の現場にいると、MGに向いてるかどうかは結構早い段階でわかってくる。

MGに向いてる人の特徴

部下の成功を心から喜べる人

ここが一番大事。部下が自分より高い数字を出したとき、素直に「よくやった」って思えるか。嫉妬やプレッシャーじゃなくて、純粋に嬉しいと感じられるか。これができない人はMGになると消耗する。

「任せること」にストレスを感じない人

プレイヤー気質が抜けないMGは、結局全部自分でやっちゃう。「自分がやった方が早い」は事実かもしれないけど、それじゃ部下が育たないし自分も潰れる。任せて、待って、フォローする——このサイクルを楽しめるかどうか。

チームの数字に責任を持てる人

自分の数字の責任は誰でも取れる。MGはチームの数字、さらには自分がいなかったら取れなかった数字にも責任を持つ。このストレスを「やりがい」と感じられるかどうかだ。

MGに向いてない人の特徴

自分が動くことに価値を感じる人

「俺が一番現場で動いてる」って感覚に充実感を覚えるなら、プレイヤーを続ける方が幸せになれる可能性が高い。

短期の成果がモチベーションの人

MGの成果は、育てたメンバーが数年後に結果を出すっていう長いサイクルが多い。今すぐ達成感が欲しいタイプには向かない。

人間関係の衝突を避けたい人

MGは評価・育成・場合によっては退場勧告も担う。感情的なぶつかり合いは避けられない。これに耐性がないと精神的にキツい。

AI時代のMGの役割変化——管理からコーチングへ

「マネージャーの仕事」が変わりつつある。

かつてのMGは数字の管理・進捗確認・報告書のとりまとめが仕事の大部分だった。これ、今はCRMやAI分析ツールが代わりにやってくれる。Salesforceが自動でダッシュボードを更新して、AIが商談スコアリングをして、どこに問題があるか教えてくれる。

じゃあ残るMGの仕事は何か。「人を動かすこと」だ。

• メンバーのやる気が落ちてるとき、原因を見つけて対処する
• 行き詰まってる商談を一緒に考えて打ち手を見つける
• キャリアの悩みを聞いて、成長の機会を作る
• チームの雰囲気・心理的安全性を守る

これはAIには無理な、人間同士の関係性がベースの仕事だ。

つまりAI時代のMGに求められるのは「管理能力」より「コーチング能力」。この方向性にワクワクするかどうかが、MGを目指すべきかの重要な判断軸になる。

決断のための3つの問い

「MGになるべきか、プレイヤーを続けるべきか」を判断するとき、この3つの問いを自分に投げかけてみてほしい。

問い1: 「誰かの成長に関わることは、自分の成長と同じくらい嬉しいか？」

Yesなら、MGの素養がある。Noなら、プレイヤーとしてのキャリアを深掘りした方がいい。どっちでもないなら、MGを一度経験してみて判断する価値はある。

問い2: 「今の不満は、MGになることで本当に解決するか？」

「もっと裁量が欲しい」「もっと稼ぎたい」「今の業務に飽きた」——これ、MGになっても解決しないかもしれない。裁量は小さい会社に転職した方が早く手に入るかもしれない。稼ぎはインセンティブ型の会社でプレイヤーとして稼ぐ方が上かもしれない。

問い3: 「5年後の自分は、何を経験していたいか？」

「100人超の組織を動かした経験」を持ちたいならMGルートが正解。「外資系の最大案件を担当した実績」を持ちたいならエンタープライズプレイヤーとしての深化が正解。5年後のイメージから逆算して判断しよう。

まとめ——どっちも「正解」。ただし理由が必要

MGとプレイヤー、どっちを選んでも問題ない。ただし「なんとなくMGになった」は最悪の選択だ。

組織の論理で昇格を求められたとき、なんとなく受け入れた人間が半年後に消耗してるのを、俺は何度も見てきた。

自分が何を大切にしてて、何が得意で、どんな5年後を作りたいか——この3つを正直に考えた上で選んだ答えは、MGでもプレイヤーでも必ず意味がある。

選んだ道をどう生きるかの方が、どっちを選ぶかより大切だ。

---

あわせて読みたい

• 87%の営業マネージャーがプレイングに追われている——管理職になる前に知るべきこと
• ISマネージャーへの昇進——プレイヤーからの脱却に必要な3つの能力
• 営業キャリアの地図——20代・30代・40代でやるべきことが違う理由
• 営業出身の経営者が多い理由——CEOへのキャリアパスを逆算する